承包方和業(yè)主的責(zé)權(quán)明確。EPC項(xiàng)目管理模式責(zé)任單一，減少了相關(guān)的利益主體之間的沖突和糾紛而直接造成項(xiàng)目損失或?qū)е马?xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)業(yè)主而言，主要提設(shè)計(jì)構(gòu)想、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行項(xiàng)目施工過程中對(duì)總承包商的監(jiān)管，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，有利于工程的質(zhì)量管理、進(jìn)度監(jiān)控，工程造價(jià)控制。承包商則承擔(dān)了項(xiàng)目的所有工作責(zé)任，包括部分由于業(yè)主失誤造成的風(fēng)險(xiǎn)，比如合同文件中的錯(cuò)誤、遺漏和不一致的風(fēng)險(xiǎn)。

通過文章探究，認(rèn)識(shí)到工程管理的范疇包括前期準(zhǔn)備環(huán)節(jié)的管理、建設(shè)環(huán)節(jié)的管理、實(shí)際投產(chǎn)方面的管理等，這些管理內(nèi)容均需要加以強(qiáng)化。與此同時(shí)，在認(rèn)識(shí)到工程管理的重要性的基礎(chǔ)上，便有必要對(duì)成本支持進(jìn)行嚴(yán)格掌控，并加強(qiáng)質(zhì)量控制工作，然后對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行充分控制，并提高相關(guān)管理工作人員的技術(shù)水平、管理水平等。相信做好以上方面的工作，建設(shè)項(xiàng)目工程管理的整體水平將能夠得到有效提升，進(jìn)一步為建設(shè)工程整體經(jīng)濟(jì)效益及社會(huì)效益的提升奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，我國建筑工程管理組織構(gòu)架單一，而且沒有明確各部分責(zé)任，這樣的情況就阻礙我國建筑行業(yè)的發(fā)展。需要?jiǎng)?chuàng)新建筑工程組織架構(gòu)，明確每一個(gè)人的責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到實(shí)處，并且簽訂相應(yīng)的合同，對(duì)建筑工程所需要的材料、資料和設(shè)備進(jìn)行合理分配，并且需要在這過程中定期對(duì)建筑施工材料進(jìn)行維修和管理。通過創(chuàng)新組織架構(gòu)，不僅能提高施工管理人員的工作質(zhì)量，還能提升工作水平。